Consultoria

Com uma metodologia baseada na Neurociência, o trabalho de consultoria começa com uma imersão rápida para detectar as reais necessidades do cliente. Em algumas conversas com pessoas estratégicas é possível identificar onde deve ser focada a ação, o que precisa ser mudado e como fazer.

O trabalho de consultoria começa com uma imersão rápida na empresa (1 a 2 dias) para detectar as reais necessidades do cliente e identificar o que precisa ser ajustado e como fazê-lo. Concluído o diagnóstico inicial, trabalha-se para que os líderes analisem a própria personalidade e a de seus comandados.

Há muita gente boa no lugar errado! Por isto, a orientação aos gestores é para que busque incansavelmente identificar em seus colaboradores quais são seus pontos fortes e colocá-los nos lugares certos. É aí que os resultados aparecem. A metodologia aplicada é baseada na experiência prática do consultor e na Neurociência comportamental (estudo do cérebro aliado ao estudo do comportamento).

Depois de adultas, a personalidade das pessoas muda pouco. O modelo mental e o ‘rastro’ (histórico pessoal e profissional) de cada indivíduo é cuidadosamente estudado para depois estruturar as ações. Neste trabalho podem ser contemplados os seguintes tópicos, dependendo da empresa e das suas necessidades:

Em muitas empresas, as pessoas são promovidas mais pelo esforço e tempo de casa do que por suas atitudesperfil para a função. Promove-se, por exemplo, o melhor vendedor para gerência de vendas e muitas vezes perdem-se nos dois casos. Neste trabalho, avaliam-se todos os possíveis candidatos à promoção e, além dos treinamentos, traça-se um programa de desenvolvimento com duração de aproximadamente um ano. No final deste período, normalmente a maioria estará apta para assumir funções de comando.Este programa também pode ser adaptado à segunda ou terceira geração de familiares do fundador da empresa, com um trabalho de preparação para a sucessão familiar.
Muitas vezes os talentos que já trabalham na empresa não são em número suficiente para metas agressivas de crescimento. Monta-se, então, uma estratégia para buscar profissionais no mercado.Após a contratação, realiza-se além da integração, um programa de treinamentos e acompanhamento do desempenho nos primeiros seis meses.Este programa também pode ser adaptado para a contrataçãodesenvolvimento de trainees.
Quando o programa de consultoria está bastante avançado e há uma determinação da empresa em atingir um número maior de colaboradores e ainda em oferecer treinamentos a clientes e distribuidores, estrutura-se uma Universidade Corporativa. Treinam-se novos instrutores, organiza-se o conteúdo, a forma de apresentação, a estrutura física etc. É um programa de médio a longo prazo.
Conforme o processo de consultoria avança, muitas vezes é necessário um acompanhamento para os dirigentes e novos talentos em formação. No coaching, há um aconselhamento de carreira: início de novos desafios, indicações de programas de pós-graduação, demandas pessoais, sugestões de livros com foco dirigido, etc. Cada caso é tratado como único.

Cases

A empresa passou de R$114 milhões (2006) para R$300 milhões (2010) e o lucro líquido de R$14 milhões para R$95 milhões

No final de 2006, fui chamado pelo presidente da Unicasa, empresa de móveis planejados em Bento Gonçalves no RS, para montar um programa de trainees a fim de formar novos supervisores comerciais e também de um programa de treinamentos para seus mais de 1000 pontos de distribuição exclusiva, em todo Brasil.

A empresa passou de R$ 114 milhões em 2006 para R$ 300 milhões em 2010 e o lucro líquido de R$ 14 milhões para R$ 95 milhões.

Para atender a essa demanda, encontrou-se uma solução um pouco diferente. Foi desenhada logo de cara uma Universidade Corporativa a “quatro mãos”, com o presidente da empresa. Nesse caso, a condução foi especialmente peculiar. Começamos a Universidade selecionando primeiro o “reitor”: alguém que seria preparado para gerir o dia-a-dia do programa.

Quais foram os três pré-requisitos para a contratação?

1- Estrutura de personalidade: perfil para comandar, talento para ensinar e alta resiliência.

2- Rastro: contar, com pelos menos cinco anos de bom histórico profissional e pessoal, independentemente de qual área vinha atuando.

3- Disposição: ter disposição para ser treinado, de forma intensiva, além de demonstrar capacidade de ajudar a executar todo programa da Universidade Corporativa que estava nascendo.

Após demorada seleção, conseguimos encontrar o Marcelo Rossi, que tinha todos os pré-requisitos. Ele passou seis meses me acompanhando em vários treinamentos e consultorias – inclusive em outras empresas –, além de ajustar o foco e conhecer as necessidades da companhia e da Universidade Corporativa.

Ministrei programas de desenvolvimento gerencial, negociação e vendas para donos das franquias e seus gerentes – sempre acompanhado pelo “reitor”. O programa de formação de trainees começou logo em seguida com a contratação da primeira turma. Quatro anos após seu início, o programa de trainees já está em sua décima quinta turma. Mais da metade dos supervisores e gerentes atuais foram formados na Universidade Corporativa. Os principais distribuidores já participaram dos treinamentos e novas turmas estão agendadas.

O resultado é que o faturamento da empresa passou de R$ 114 milhões em 2006 para R$ 300 milhões em 2010 e o lucro líquido de R$ 14 milhões para R$ 95 milhões.

Continuo prestando consultoria para essa empresa e a Universidade está em pleno andamento sendo considerada benchmark no setor.

Ministrei um programa teórico de cerca de 100 horas onde em doze meses, 16 pessoas assumiram cargos de chefia

Em 2004, o presidente da CVale em Palotina no oeste do Paraná com cerca de 4.000 funcionários apresentou-me o seguinte desafio: necessitava expandir a atuação da empresa para outras regiões do país. Para isso, precisaria de mais 40 gerentes e (ou) supervisores. Na ocasião, contava com um quadro com cerca de 100 profissionais nos cargos de gerência e supervisão.

Ministrei um programa teórico de cerca de 100 horas. Entre os módulos de treinamento eles cumpriram estágios em diferentes departamentos da empresa. Resultado: em doze meses, 16 pessoas assumiram cargos de chefia.

Diagnosticamos que a empresa esbarrava em quatro problemas para expandir-se, além da necessidade de contratação de pessoal:

1. Cerca de 25 pessoas, entre gerentes e supervisores, iriam se aposentar, em até cinco anos.

2. Outros 25 gerentes não aceitariam transferência para outras regiões.

3. O que a empresa oferecia como salário não permitiria contratar 65 gerentes “prontos”, vindos de outras empresas.

4. A função exigia experiência no ramo.

Diante desse contexto, concluímos que a saída seria preparar um programa de formação gerencial, encontrar e treinar novos gerentes e supervisores dentro do próprio quadro de funcionários da empresa. Partimos para a ação, definindo três pré-requisitos para a seleção:

1. Estrutura de personalidade: perfil para liderança, capacidade de formar relacionamentos em lugares novos e flexibilidade para mudar de cidade.

2. Rastro: ter pelos menos três anos de bom histórico profissional dentro da empresa e terceiro grau completo, ou em curso.

3.Disponibilidade: para participar de treinamentos, de forma intensiva. O candidato deveria aceitar avaliações constantes, durante 12 meses; e, ainda, fazer quatro estágios, de três meses de duração, em diferentes áreas da empresa. Passado esse período, teria oportunidade de assumir uma gerência de unidade e (ou) supervisão.

Aprovado o projeto, começamos a implementá-lo. Fizemos uma primeira turma com 20 funcionários, que trabalhavam nas mais diferentes funções. Havia gente da área administrativa, engenheiros, técnicos em informática, vendedores, balconistas etc.

Ministrei um programa teórico de cerca de 100 horas. Entre os módulos de treinamento eles cumpriram estágios em diferentes departamentos da empresa. Resultado: em doze meses, 16 pessoas assumiram cargos de chefia.

Na sequência, fizemos mais três turmas, e no final de três anos e dentro de seu próprio quadro funcional, a empresa havia formado mais do que os 65 chefes de que precisava. Este programa continua até hoje, e a empresa tem uma Universidade Corporativa, que é referência no segmento em que atua.

Estruturei um programa de treinamentos e mentoring e ajudei os sócios a contratar alguns executivos de fora para começar o processo de profissionalização

Em 2006, quatro sócios de uma agrícola chamada Fazenda Nova em Primavera do Leste no Mato Grosso, com cerca de 1.000 funcionários, me procuraram para orientá-los a respeito da sucessão ou profissionalização do grupo. Os empresários queriam que eu avaliasse quem dos herdeiros poderia participar do processo de sucessão para, no futuro, assumir a direção. A segunda geração contava com pessoas: filhos, cunhados, genros, noras, sobrinhos, etc. A maioria não trabalhava na empresa, naquele momento.

Estruturei um programa de treinamentos e mentoring (aconselhamento de carreira) para uma parte desse grupo de herdeiros. Em paralelo, ajudei os sócios a contratar alguns executivos de fora para começar o processo de profissionalização.

Concluímos que a análise dos candidatos a sucessor se basearia em três pré requisitos iniciais:

1. Estrutura de personalidade: perfil para liderança (existem vários testes consistentes disponíveis, no mercado).

2. Rastro: o histórico pessoal e profissional, como escolaridade, empregos anteriores e principais realizações.

3. Disposição e ambição para assumir o desafio de comandar um negócio bom, mas difícil de ser gerido.

Demoramos em torno de quatro dias para organizar as informações sobre cada um dos entrevistados. Concluímos que um terço tinha o perfil desejado, mas não tinha histórico profissional, ou não tinha disposição para assumir o cargo. Outro terço tinha disposição, mas lhe faltava rastro e (ou) o perfil. O terço restante tinha rastro, mas não tinha perfil e (ou) não tinha disposição.

Ou seja, concluímos que não havia ninguém na família com os pré-requisitos necessários. Agora, porém, tinham informações para tocar em frente o projeto de profissionalização do negócio e não perderiam anos insistindo em colocar o “bicho certo no lugar errado” ou o “bicho errado no lugar certo”.

Entenderam, após esse trabalho, que seria mais prudente e eficiente para a saúde e sobrevivência da empresa que fossem atrás de um profissionais vindos do mercado e fizessem parcerias com grupos de investidores para ajudá-los no processo de profissionalização da empresa.Também compreenderam que seria importante proporcionar alternativas para que as pessoas da família se desenvolvessem fora da empresa.

Resultado: estruturei um programa de treinamentos e mentoring (aconselhamento de carreira) para uma parte desse grupo de herdeiros por cerca de dois anos. E em paralelo, ajudei os sócios a contratar alguns executivos de fora para começar o processo de profissionalização, que continua até hoje.

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